Officeパートナー

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。

事業経営者にとって　この夏から年末にかけてが踏ん張り時ではないでしょうか？

地域による差、業種による差、規模による差などはあると思いますが、中小零細企業の現状における一番の悩みは「売上が思うように伸びない」ではないでしょうか。

そして、これに連動して　「資金繰り」　への対応が最重要課題になっている事業者さんも多いと思います。

皆さんもご承知の通り、平成２５年３月末に金融円滑化法が終了を向かえます。

資金繰りに何ら問題や苦労をされていない経営者は平成２５年３月末に金融円滑化法が終了になっても全く関係はないとお考えでしょうけど、すでに円滑化法等を利用して返済条件の変更をしている企業経営者は今一度ふんどしの紐を締め直して自社の事業再生へ取り組んで行く必要があります。

金融庁は債務者（借入をしている企業）の経営課題を把握・分析した上で、適切な助言などにより債務者自身（借入をしている企業）の課題認識を深めつつ主体的な取組みを促し、同時に、最適なソリューション（経営課題を解決するための方策）を提案及び実行をして行きなさいと金融機関に要請しています。

しかも、最適なソリューション（経営課題を解決するための方策）を提案及び実行は各金融機関において、自らの規模や特性、債務者のニーズ等を踏まえ、自主的な経営判断により決定されるべきものであり、金融機関に一律・画一的な対応を求めるものではないことに留意する必要があります。

【 経営課題の把握・分析等 】

金融機関は融資を通じて収集した融資先の企業の財務情報などの定量的情報とヒアリングや融資後・返済条件変更後の経営者の行動等の定性的情報を元に債務者の事業の持続可能性等（類型は本監督指針II－２（１）参照）を適切かつ慎重に見極めます。

（１）経営課題の把握・分析と事業の持続可能性の見極め

（２）債務者の課題認識・主体的な取組みの促進

【　最適なソリューションの提案　】

（１）ソリューションの提案

（２）経営再建計画の策定支援

（３）新規の信用供与

【　ソリューションの実行および進捗状況の管理　】

金融機関は、債務者や連携先とともに、ソリューションの合理性や実行可能性を検証・確認した上で、協働してソリューションを実行する。

ソリューションの実行後においても、必要に応じて連携先と協力しながら、実行状況を継続的にモニタリングするとともに、経営相談や経営指導を行っていくなど、ソリューションの進捗状況を適切に管理する。

詳しくは中小企業者等に対する金融の円滑化を図るための臨時措置に関する法律に基づく金融監督に関する指針 ： 金融庁をご覧ください

そして、私が事業再生に対して重要だと感じているのが、自社の財務状況の認識力です。

経営者だから、経営改善、事業再生の意欲があるのは当たり前でしょう。また、経営課題を克服する能力も潜在的に持っていると思います。

ですが、自社の正確な原価率、限界利益率、損益分岐点売上高、資金繰り損益分岐点売上高、毎月の銀行借入返済額、融資の本数、売掛金の回収サイト、買掛金の支払いサイト、などの財務状況を把握していない経営者は、たとえ事業再生への意欲が有り余るほど持って事業が回復したとしても同じことを繰り返していつの日かまた資金繰りに窮する事になります。

今まで通りの考え方、物事の捉え方、認識の仕方、商売のやり方、人との付き合い方をしていれば、必ずや資金繰りが苦しくなります。

その考え方

その物事の捉え方

その認識の仕方

その商売のやり方

その人との付き合い方

をしてきたら、商売が苦しくなり資金繰りが苦しくなったのだから、考え方、物事の捉え方、認識の仕方、商売のやり方、人との付き合い方を変えなければ事業の再生は可能性が低いです。

自社の財務状況は自分の会社である経営者が一番知っていなくてはおかしいです。

会計事務所やコンサルタントの方が経営者より財務状況を知っているようではダメです。

あなたは自社の正確な

原価率、

限界利益率、

損益分岐点売上高、

資金繰り損益分岐点売上高、

毎月の銀行借入返済額、

融資の本数、

売掛金の回収サイト、

買掛金の支払いサイト、

などの財務情報がすぐに頭に浮かんできますか？ 金融機関に説明ができますか？

金融機関は 「金融円滑化法」を受けて返済条件変更の相談には乗ってくれます。しかし、経営者の定性的情報（能力）から、返済条件変更を受ける・受けないを決めます。

また、金融庁からの中小企業者等に対する金融の円滑化を図るための臨時措置に関する法律に基づく金融監督に関する指針を受けて、企業のライフステージによる事業再生のソリューションを提案してきます。

金融庁の中小企業者等に対する金融の円滑化を図るための臨時措置に関する法律に基づく金融監督に関する指針では、企業のライフステージを下記のように区分して、対応をするように金融機関へすすめています。

自助努力により経営改善が見込まれる企業は積極的に支援してきます。

抜本的な事業再生や業種転換により経営の改善が見込まれる企業は企業再生支援機構や中小企業再生支援協議会との連携を促されます

そして、事業の持続可能性が見込まれない企業は、いたずらに長引かせて傷口を大きくするよりは、債務整理、自主廃業などを促されます

もし、金融機関が 「あなたの会社は持続できる可能性が低い」と判断してしまったら、金融機関は会社の清算を打診してくるという事です。

例え、あなたが再生への意欲が物凄くあったとしてもです。

だから、踏ん張りましょう！

なかなか思い通りに売り上げが伸びないと言って　落ち込むのも分かりますが、落ち込んでいる暇はないですよ。

Ａの方法がダメなら、Ｂの方法をしましょう

Ｂの方法がダメならＣの方法をしましょう

Ｃの方法がだめならＤの方法をしましょう

諦めたら、倒産してしまいますよ。

自宅も売却して、会社もなくなり、一時的に夢も希望も無くなりますよ。

私は２０数年前に倒産して自己破産したから　その苦しさ　大変さは　よぉ～～く分かります。

だから、計画したことを実行して、振り返って、修正して、再度実行していきましょう。

やる事をやりきっていますか？

毎月の会計数字を追っかけていますか？

計画と実績を対比させていますか？

今からでも遅くありません。

再度　取り組んで行きましょう。

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。

事業再生に向けてのプランニングの続きです。

事業再生に向けてのプランニングをする時は

・目の前に迫っている経営危機の回避

・リーダーシップの再検討

・利害関係者との関係再構築

・事業の再構築

・財務体質の再構築

これらを織り込まなければ、事業再生はあり得ませんのですが、前回は「利害関係者との関係再構築」をご説明しました。

次に大事なのは　「事業の再構築」と「財務体質の再構築」です。

私は　”　会計畑出身（会計事務所出身） ” なので、企業の会計・お金・数値にフォーカスが行き易いです。

素晴らしい経営理念を掲げる、地域活動や各種所属している団体の活動に貢献していく、理想を熱く語る、経済景気の動向をまめにチェックする、各種勉強会や研修会に参加して新たな知識を吸収する　など　これらの活動は経営者にとって、企業経営をしていく上で必要なこともあるでしょう。

でも、いくらキレイごとを言って、地域にとって色々と貢献しているとしても、会社が赤字では本末転倒ですし、対外的な活動でいくら「いい人：いい会社」だと言われてたとしても　自社の赤字解消にコミットできないのは私はいけないことだと思っています。

今回ご説明する　「事業の再構築」と「財務体質の再構築」はお互いが関連しあっているので、併せてご説明したいと思います。

事業を再構築していくには

・事業部門や商品などについて集中と選択をする

・組織の構造を改革する

・運営（オペレーション）の見直しをする

そして、入ってくるお金と出ていくお金を管理する

（財務体質の再構築）が重要になります。

業績悪化が常態化している企業、経営が破綻しかけている企業は　自社にとっての「稼いでくれている店舗・部門・商品」と「足手まといになっている店舗・部門・商品」とが明確にわからない事が多いです。

年商５億以上の企業規模であれば、部門別会計や独立採算制度などが実施されていて売上や経費、貢献利益などが店舗別・部門別・商品別に把握できているでしょうけど、年商が１０００万円～３億円ぐらいの規模ですと、売上も経費も利益も　全体としてでしか把握できていない場合が多いです。

これでは、

どこの店舗、どの部門、どの商品に対してテコ入れをしたらいいのか？

どこの店舗、どの部門、どの商品を撤退したらいいのか？

どこの店舗、どの部門、どの商品に経営資源を集中したらいいのか？

がわかりません。

よって、会計システムを見直して、せめて店舗別・部門別に毎月の試算表数値が集計されるように経理会計業務を見直す必要があります。まず、当社の赤字が出ている所、出血している所を見つけるためにも店舗別・部門別会計に変更をしましょう。現状・現時点がわからなければ、目的地に行きたくてもどの地図を見ればいいのか分かりませんからね。

そして、自社の置かれている市場を見直す事が必要です。

現状の市場でも自社が赤字から脱出できる可能性があれば、脱出するための事業再構築をすればいいのですが、現状の市場では先行きが見えない、暗いのであれば、再構築する方法も変わってきます。

先行きが見えず市場として成長可能性がない市場にもかかわらず、その市場でしか事業ができないのであれば、その成長可能性がない状況でも赤字にならないためのリストラ・縮小が再構築のメインになりますし、赤字が止まらないと判断すれば傷を大きくする前に事業の清算を考えて、次の人生設計をする必要があります。

また、現状の市場はそのままだとしてもその市場に隣接はするものの今までの市場とは違う市場で勝負が出来る可能性があるのであれば、その新たな市場に対応できるように事業の構造や仕組みを構築する必要があります。

そして、これら事業の再構築をしていくには組織の指示命令系統の改善や変更、人材の確保や離職の食い止め、内部リーダーの育成などが必要になります。

トップダウンオンリーの経営では、事業再生は出来ません。トップダウンでもありながら、ボトムアップによる社員全員の自主的・主体的な生産活動が無ければ企業は生まれ変わることが出来ません。その為にも　組織の活性化が必要なのです。

組織の構造が変わるという事は、今までの仕事のやり方や製品づくりの流れ、原料の調達方法なども見直さなければならなくなります。リードタイムを短縮するためのオペレーションを検討し、時間的・コスト的な削減を図りつつも、商品製品の品質は落とさずにしかも向上させる必要があります。

これらの改革をするには、【お金】が必要です。

でも、赤字が常態化していて業績が悪化している企業は　資金繰りにも窮しています。そのような資金状態でも、入ってくるお金をしっかり管理して、出ていくお金をしっかり管理しなければなりません。

廃止する所は廃止するし、削減する所は削減するし、逆にお金を使っても攻める必要がある所にはお金を集中させなければなりません。それには資金繰り計画が必要です。お金をどこから調達しつつ、どこの支払いを抑えて、どこの支払いをして、どこと支払等の交渉をするのか？を検討します。

財務的なリストラを実施して、財務体質を改善させることが必要となるのです。

事業再生というと、「売上を増やして」「経費を抑え」【利益を出す】　という　損益計算書関係に目が行き易いですが、資金繰りがとっても重要になるので貸借対照表関連の改善が実はとっても大事なんです。

例え　赤字でもお金が回っていれば企業はつぶれません。　逆に　黒字でもお金がショートしてしまえば企業は倒産します。

そして、これらの事は、赤字が常態化している企業・経営危機に陥っている企業だけの話しではなく、すべての企業に共通している話なんです。

売上が伸びている時は　一見　何事もいいように感じますし忙しさに翻弄されて、市場の見誤り、組織における淀み、オペレーションのムダ、資金の入りと出のタイムラグ　まで意識が回らず、後々にボディブローの如く　ジワリジワリと効いてきます。

さらに欲を言えば、窮地に落ちて落ち込んでしまった状態ではリカバリー出来る時間的余裕が無かったり、資金的な余裕が無かったりしますので、「まだ当社は大丈夫」という余裕があるときにこそ、自社の内部的見直しをすることをオススメします。

将来の危険を未然に回避するのも経営者の役目です。

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。

５月に受験しました「事業再生士補：経営科目と法律科目」の結果が届き、無事に合格していました。

事業再生士補（ＡＴＰ）とは、事業再生を行うために基本的な企業の経営体質や財務体質などの調査や分析を行い、当該企業が事業再生可能かどうかの見極めをすることを支援していく者です。

単に調査・分析を行い書類を作る事が仕事ではなく、中小零細企業の事業再生を経営陣と一緒に実施していく実務家であり専門家でもあります。

私は現在、中小零細企業の財務会計コンサルとして社長の意志決定を支援する仕事をしていますが、様々な経営環境が変化していく今の時代、多くの中小零細企業が苦しんでいるのを見てきています。

クライアント企業の財務体質の改善や事業の方向性や戦略の舵修正などのサポートをしていますが、今後、企業経営が行き詰ってくる企業が増えてくる可能性を考えて、自分自身のスキルアップを兼ねてターンアラウンドに関する勉強に取り組んできました。

資格取得がゴールではなく、ここからがスタートです。

事業再生士補（ＡＴＰ）として、中小零細企業のセカンドオピニオンとして、中小零細企業の資金繰り改善や財務体質改善、そして、事業再生、業績回復、後継者への引き継ぎなどを今まで以上に支援していきたいと思います。

・資金繰りで困っている

・自社の財務体質を強化したい

・事業戦略や方向性の模索をしたい

・後継者を育てていきたい

・停滞した組織風土を打破して活性化させたい

・幹部社員や次世代のニューリーダーを育成したい

このようなご要望をお持ちの中小零細企業の方は是非　ご一報を！

約９年間の会計事務所での財務会計の経験とコーチングやファシリテーションなどのコミュニケーション系の支援に事業再生・セカンドオピニオンとしてのサポートメニューも加わった　【 Officeパートナーの渡辺 】 を是非ご活用ください。

（参考）

・一般社団法人　日本事業再生士協会へのリンク

Ｑ.ターンアラウンドとは何ですか？

Ａ.アメリカのビジネス用語辞典では企業、市場、経済が大きく改善すると定義しており、日本においては一般的に、経営問題や経営トラブルから立ち直る事とビジネスやメディアでは定義しています。

Ｑ．ターンアラウンドは経営破綻した時だけ（事業を再生するときだけ）有効なのですか？

Ａ．確かに経営破綻した、経営破綻しそうなケースに「ターンアラウンド」という言葉が利用されます。しかし、私の考えでは事業再生の為のターンアラウンドプロセスは、事業再生時には勿論の事ですが、現事業体質や事業戦略の見直し、部門別独立採算の見直し、新規事業の立ち上げなど、企業経営の様々な場面での応用が可能だと考えております。

業績が落ち込んだ時も、業績が成長している時も「外部の客観的視点」は経営者にとっては重要な支援です。

Ｑ．財務セカンドオピニオンって何ですか？

Ａ．「セカンドオピニオン」とは「第二の目：第二の視点」です。元々は医療の現場で主治医やかかりつけの病院の診断をより客観的な視点で再度診断してもらうようにその他の専門的な医師や病院で診断をしてもらう事を言います。

患者としては主治医の診断内容とセカンドオピニオンの医師の診断の両方を見て、自己の判断のもとに治療を依頼する事になります。

このような考え方を企業経営、しかも財務や会計、経理などの面に応用したのが「財務セカンドオピニオン」です。顧問の税理士・顧問会計事務所はそのままに、試算表や決算書、月々の資金繰りなどの情報から「第二の客観的な視点」で中小零細企業の社長や経営陣の経営判断をする上での情報を提供するのが財務セカンドオピニオンです。

Ｑ．財務セカンドオピニオンを依頼する場合の費用はどのくらいになりますか？

Ａ．私の場合ですが、基本は月額３１，５００円からです。企業の規模や分析内容によってプラスアルファを頂く時もありますし、実際に支援という形でお手伝いさせていただくことになった場合に、金融機関との交渉の場に同席したり、取引先との交渉や話し合いの席にも同席してサポートをするような事まで引き受ける場合はオプション料金が加算されます。

とは言っても、業績が落ち込んでいる状態が長引いている時は資金繰りも苦しい状況ですので、県や国、商工会などの専門家派遣制度等の制度があれば、その制度を活用して当面のランニングコストを抑えるケースもおススメしています。

Ｑ．どのくらいの期間　関わるのですか？

Ａ．企業の財務体質改善、資金繰りの改善、は一朝一夕にはいきません。最短でも１年～１．５年はかかります。私の場合ですと事業再生の単年度計画と中期計画（３～５年）の作成もしますので、ガッツリと支援させてもらう時は最短でも２年は御社の経営のセカンドオピニオンとして関わらせていただきます。

ただし、途中で事情があり継続できない場合はその時で解約となりますし、事業再生プロセスで社長や幹部、後継者などのキーマン達が本気で事業再生に向き合わない、本気で変わろうとしない　という事が感じられたり、そのような事態が起きた場合は、財務セカンドオピニオン契約を私から解約させていただくこともあります。

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。

前回より少し間が開いてしまいましたが、事業再生に向けてのプランニングの続きです。

事業再生に向けてのプランニングをする時は

・目の前に迫っている経営危機の回避

・リーダーシップの再検討

・利害関係者との関係再構築

・事業の再構築

・財務体質の再構築

これらを織り込まなければ、事業再生はあり得ませんのですが、前回は「目の前に迫っている経営危機の回避」と「リーダーシップの再検討」をご説明しました。

次に大事なのは「利害関係者との関係再構築」です。

企業の危機的な状況は、ほんの一瞬で引き起こされる訳ではなく長年の積み重ねによって、「結果」として危機的状況になっている訳です。

「長年の積み重ね」によって、危機的状況の企業のほとんどが主要取引先・主要関係先との関係がこじれてしまっていたり、信用力が崩壊していたりしています。

・主商品の仕入先

・各種サービスの提供先

・内部顧客たる従業員

・個人的な借入先

・その他支援をしてくれている関係者

これらの関係者との関係です。

これらの関係者との関係がこじれている根本には「お金」の問題（支払できない）がありますが、未払いであってもいかにいい関係を構築し続けることができるのか？が本来は大事なのです。でも、危機的状況の企業はこれら本来は支援してくれるサポーター達との関係をこじらせてしまっているので、利害関係者との関係の再構築（修復）が事業再生には絶対に欠かせません。

時には危機的状況にもかかわらず、不誠実な対応をしているために裁判にまで発展し、競売・差し押さえまで話が行ってしまう事もあります。こうなると、金融機関や保証協会も一気に支援の手を引きますので注意が必要です。

では、これら利害関係者との関係を再構築（修復）するにはどうすればいいか？ですが、「リーダーシップの再検討」と関連しますが、リーダーが「どれだけ本気で事業再生に取り組むのか？」を真摯に見せる事です。利害関係者からのクレームや批判に対して誠実に対応する事です。

仕入れ代金、各種経費、給料、などなど　どうしても資金繰りが苦しくて未払いになってしまうと思いますが、誠実に対応をしてください。

そして、自社の状況を公平に開示をして、「自社の倒産を回避して再生していく」というシナリオ（確固たる意志）を明確に伝えましょう。

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。

景気の先行きが不透明な時代、来年の３月には金融円滑化法も終了となります。

元々　企業体力が弱い中小零細企業がまさに踏ん張り時だと思います。

すでに経営が破綻し始めている企業も、破綻の雰囲気が出始めている企業も「いかにして自社の経営を再生させようか？」が課題でしょう。

経営（事業）を再生していくには、ある程度のフレームがあります。事業再生のフレーム無くしてそれ以降の事業再生計画は実現可能性が低い「絵に描いた餅」の計画になってしまいます。

事業のＶ字回復とは行かなくても、どん底から脱出するためにも事業再生に向けて、自社の再生計画のフレームを構築していきましょう！

事業再生に向けてのプランニングをする時は

・目の前に迫っている経営危機の回避

・リーダーシップの再検討

・利害関係者との関係再構築

・事業の再構築

・財務体質の再構築

これらを織り込まなければ、事業再生はあり得ません。

まず　一番先に行う事は　「目の前に迫っている経営危機の回避」です。端的に言えば、資金ショートの回避です。

・待ってもらえる支払いは待ってもらう

・待ってもらえない支払いはジャンプしてもらう　若しくは　一時的に資金をかき集めて支払う

仕入債務や未払金、リースの支払は状況を説明して、支払いを先延ばしにしてもらうか、ある一定期間の支払いをストップしてもらうように依頼します。

銀行の借入金も返済の猶予などの相談に行きます。

この時、資金ショートしそうな状況の時の社長の精神状態も不安定であることが多く、あまりにもしなければならないことが多いので思考が飽和状態になり交渉すべき事を交渉しないで支払等の期日を向かえてしまう事があります。

これは　絶対　避けましょう！！

事業を再生させていくには

「真摯な対応」と「事前の交渉」は

絶対欠かせません。

ただでさえ　「支払いをしてもらえない」という事実により債権者等の会社に対する信用が、社長に対する信用が落ち始めていく時です。その時の社長の対処の仕方によって「この社長なら信用できる」と「この社長は信用できない」　という天と地との差が出てきます。

よって、第一は「短期的資金の確保」と「利害関係者への真摯な対応」の同時進行です。

次に「リーダーシップの再検討」ですが、業績の悪化は現経営陣の能力不足と信用不足であるという見方をされてしまう事があるので、リーダーシップを発揮すべき経営陣、しいては社長の交代が必要となります。

ただし、上場企業や上場はしていないが規模の大きな企業は社長やＣＥＯの交代は必要になると思いますが、同族でワンマン経営している中小零細企業の場合は、社長の交代は実務上難しいでしょう。

しかし、会社を再生させなければならない、利害関係者との信頼を回復させなければならない訳です。

では、どうするか？

前述の「目の前に迫っている経営危機の回避」でも記載しましたが、社長がどれだけ本気で事業再生に取り組むのか？　また、取り組んでいるのか？を利害関係者に見せることが重要です。今一度、自分のリーダーシップにより絶対復活させるんだ！！　という思いを見せる事が重要であり、その思いに行動が伴っている事も重要になります。

続きは　次回に♪

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。

昨日の静岡新聞に掲載されていた記事です。

金融円滑化法が本年度終了することに向けて、静岡県内の地銀さんの貸出金等与信関連債権の自己査定結果が掲載されていました。

新聞の記事にも書いてある通り、近い将来不良債権として顕在化する企業・債権が潜んでいるでしょう。

静岡県内の地銀さんで不良債権予備軍である「その他注意先」への債権額は１兆７０００億円。信金なども含めれば不良債権予備軍債権はもっとあると思います。

新聞記事では、

各行の力量が問われるのは、事業再生の可能性を見極める目利きとコンサルティング能力であり、「延命先」に対していち早く診断結果と処方箋を示す必要がある

と書いてあります。

実際の現場では、ここが難しい所でしょう。

私がクライアント側からの依頼で事業再生の可能性をコンサルするならば、かすかな可能性を出来る限り見つけ出し、再生していくためにいかにして金融機関さんの協力を得れるかをクライイアント側の立場から支援します。

逆に金融機関側からの依頼で事業再生の可能性をコンサルするならば、社長や幹社員のインタビューや経営理念・事業再生への覚悟、内部分析、財務分析、計画実現可能性などを分析して判断をするでしょう。

いづれにしても、「事業再生の見極め」は結構難しいです。熱意はあっても行動力が伴わない場合もありますし、後継者がいるいないも関係するでしょうし、社長や後継者の覚悟具合も関係します。

定量的な情報だけでなく、定性的な情報も十分に収集し、分析し、債権先の社長・幹部・後継者さんとコミュニケーションを交わして、事業再生の可能性を見出してほしいですね。

ただ、「延命」が正しいとは限りません。傷が浅い内に引導を渡して、精神的・体力的に再出発ができるようにするのも必要です。

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。

先日、ある勉強会で話題になったことについてご紹介したいと思います。

その勉強会は業界も違うし規模も違う経営者が集まって、自社の課題を他の経営者と一緒に検討しあう勉強会です。年商１億～１０億規模の法人の経営者もいれば、私のように個人事業主もいます。そのような勉強会ですが、だれもが他社の経営課題について真剣に考え、一緒に学び合っている勉強会です。

その場で話題になった話が「経営者の資質」についてです。

「経営者の資質」には様々な要素があり、多くの書籍や研修会、勉強会でも学ぶ機会があると思いますが、「成功していく経営者の資質」の話ではなく「経営破綻していく経営者の資質」について話題になりました。

そこにいた多くの経営者が口を揃えて言う事は、　経営者の口から出る言葉が不平不満が多くなっていくと経営が傾いていく、業績が悪化していく、資金繰りが行き詰っていく、経営が破綻していくという事です。

経営者の知人経営者、地元業界等での知り合い経営者などの体験談から、そう感じると皆がおっしゃっていましたが、私もその通りだとつくづく感じています。

経営者は自分の物事の考え方や捉え方・発する言葉で経営は大きく変わっていく、と言う事を何とか法人会とかなんとか塾とかで勉強をしているでしょうし、そのような勉強会に参加する機会が少ない方でも、書籍や新聞や雑誌の広告などで一度は目にしたり、聞いたりしたことがあるのではないでしょうか。

景気が悪いから・・・　　政治が悪いから・・・　　こんな時代だから・・・　　と自社の業績が振るわない、赤字体質、である事を外部環境のせいにしたり、不平不満を口にしている経営者の会社ほど、業績が悪いです。

しかも、あのお客はめんどくさい、あのお客は口うるさい、あの業者は仕入れ単価を安くしてくれない、あの従業員は機転が利かないなどの内部環境への不平不満を口にしている経営者の会社はもっと業績が悪いです。

私も経営者の方々の不平・不満・愚痴・批判は沢山　沢山　聴いてきました。

でも、不平・不満・愚痴・批判をこぼして現状が好転するでしょうか？

あのお客はしつこい！

あのお客は文句が多い！

もうイヤだ！　

面倒くさい！

あそこは納期が短い！

設計変更が多すぎる！

あの業者は単価を安くしてくれない！

払ってくれってうるさい！

あいつは積極性がない！

あいつは自分で解決しようとしない！

そんなに　自分の会社　自分の仕事に不平不満があるのであれば、

商売をやめちゃえばいいのに。

会社の財産をすべて換金して、借金や買掛金を清算して

事業をたたんじゃえばいいのに。

そんな事を伝えたことが私は過去にあります。

そうすると、その経営者からは

でも借金が多すぎて清算しても借金が残るんです。

もうこの年だと　雇ってくれる所　ないですよ。

いまさら　雇われの身なんていやです。

こんな言葉が返ってきました。

でも、勉強会に参加していた経営者の方もおっしゃっていましたが、【　業績が悪くなればなるほど　不平不満が多くなる　】んですよね。

業績が悪くなるから不平不満が多くなるのでしょうか？

それとも、不平不満を常に言っているから、業績が悪くなるのでしょうか？

私は、

【　不平不満を常に言っているから、業績が悪くなる　】　

だと思います。

私達は意識的なコミュニケーションと無意識的なコミュニケーションが一体となって、他人とコミュニケーションを交わしています。

例え　言葉では「ありがとうございます」と言っていても、内心で不平不満を抱えていると表情や素振り・雰囲気といったセカンドシグナルで「不平・不満・批判」のコミュニケーションを無意識で発してしまいます。

そして、お客さんや納入業者さんや従業員は表面的なメッセージより内面的無意識的なメッセージの方が「あぁ～・・こっちの方がこの人の本音・本心なんだろうなぁ～・・・」と感じるんですよね。

事実、私が過去に見てきた経営者さんや事業主さんで、営業中は「ありがとうございます」的なコミュニケーションを交わしていているけど、一歩　バックヤードやオフィスに戻ると、不平・不満・批判の言葉を発していた経営者さんや事業主さんの事業は年々悪化していました。

色々な販促や方策を試していたようですが、不思議と　お客さんが減っていくんですよね。

人間関係構築の上で、マイナスのエネルギーを相手に発すれば、そのマイナスのエネルギーは自分に返ってくる。プラスのエネルギーを発すれば、プラスがエネルギーが返ってくる。という「ブーメランの法則」とか言われる法則があります。

これって、企業経営にも通じる事なんです。

だけど、他人や家族や友人から「そんな不平不満を言っていると、お客さんも感じてお店に来なくなっちゃうよ。もっとプラス発想しようよ。プラス発想が出来なくても、そんな不平・不満・批判をするのは止めたら？」と言われても、経営者や事業主の方は「はい　そうだよね」と素直に聞かないでしょ。（笑）

頑固だから自分で商売をやってこれた

自分が正しいと思っているから苦しくても商売を続けてこれた

社長としてのプライド

特に　中小零細企業の社長は　良くも悪くも　「自己中」です。一国一城の主として城を守る責任感があるので頑張ります。自分のすべての時間や私財を費やしてでも、自分の城を守る為に必死でやりくりしてきています。

しかも、悩みを打ち明ける事も出来ずに、眠れない日々を過ごし、孤独に奮闘しています。

だから、悔しくて・・・　情けなくて・・・　辛くて・・・　　不平・不満・愚痴・批判　をこぼしちゃうんですよね。

でも、　だからこそ、不平・不満・愚痴・批判　に飲まれてはいけないんです。

業績が悪くなり、景気も悪いから不平不満をこぼすのではなく、不平不満を常に言っているから、業績が悪くなっていると思いましょう。

全ての源は社長自身です。

今、目の前に起きている全ての結果は社長自身が創り出しています。

だから、社長自身で創った結果は社長自身で創り直せます。

だって、全ての源は自分自身だから。

円滑化法が延長されて、ホッとしているのもつかの間、来年の３月は長いようで　あっ　という間に来てしまいます。

月々の会計数値の集計と予実対比、次へのアクションプラン策定と実行・・・

事業再生にむけての　PDCA　を確実に実行していかないと、事業清算　となってしまいますね。

顧問税理士さんとのパートナーシップ、メインバンクとのリレーションシップ、をしっかりと築きながら、セカンドオピニオンも活用して、沈滞化した経営環境を活性化させましょう♪

www.nikkei.com　より引用

日経新聞：政府・地銀、不良債権予備軍への対応急ぐへのリンク

お世話になります。Officeパートナー代表の渡辺です。

先日、ある経営者の方とお話をしていてその経営者の方がおっしゃっていた事と、私が今まで経験してきたこと、そして、常々　感じていた事がリンクしたので、備忘記録的に残したいと思います。

会社が赤字になるには　外的環境要因、内的環境要因とありますが、その赤字会社が赤字経営を続けてしまう要因はほぼ１００％　内的環境要因です。

内的要因には

・経営者の資質

・組織風土

・経営戦略及び戦術

・マーケティング

・人財

・資金的な余裕

などなど　さまざまな要因がありますが、先日　お話をしていた経営者の方は

【　やってはいけない事をしている　そして　やるべき事をしていない　から　赤字から抜け出せない　】

とおっしゃっていました。

まさに　本質だと私は思います。

今から約２０年前　当時２３才だった私は家業の食料品小売店を父親と経営していました。若かった私は「私なり」の戦術で店舗運営をしていました。しかし、祖父の代から続けてきた家業を食料品小売店を倒産させてしまいました。

今思えば、【　やってはいけない事をしている　そして　やるべき事をしていない　】　だったと思います。

そして、コンサルタントとして独立した後も、見たり聞いたり関わったりさせてもらってた企業で経営破綻していった企業の共通点も【　やってはいけない事をしている　そして　やるべき事をしていない　】　だったと思います。

私自身の倒産経験から関わらせてもらった企業のターンアラウンドをしていく時、決算書や総勘定元帳、銀行借入金返済予定表、リース料計算書、得意先売上状況、取引先仕入状況、その他情報を収集し分析し、社長のヒアリングをして【　やってはいけない事　そして　やるべき事　】　を抽出します。

それを、一個一個クリアさせていくのですが、それでも結果としてターンアラウンドを達成できなくて倒産、または破綻状態の泥沼化、夜逃げ、をして行った企業は

【　やってはいけない事をしている　そして　やるべき事をしていない　】

という共通点がありました。

中小零細企業だと、目の前の事、目の前の仕事、目の前の資金繰り、目の前の問題　にフォーカスが当たり過ぎて、視野が狭くなっている事もあるでしょう。

だからこそ、外部からのフィードバックが大切になります。そして、その外部からのフィードバックをクリアしていくために何をして行けばいいのか？　　どれから先に手を付けて行けばいいのか？を決定して行動していけば、ターンアラウンドは可能性が高くなります。

しかし、【　赤字が常態化　】　している会社は、「赤字はイヤだ」と言いながら、「赤字である事に慣れてしまう」事があります。これは非常に問題です。

今一度、

やってはいけない事をしない

そして

やるべき事をする

を自分に、自社に　問いかけてみましょう。

全ての源は私です。

全ての結果は自分が創り出しています。

だから、自分で創った結果は自分で創り直せます。

だって、全ての源は私だから。